Er vi klare for ubehaget moderne ledelse krever?
Balanse mellom jobb og privatliv, er bølger, ikke stillstand. Jeg vil se nærmere på hvorfor jeg tror hjernen, teknologien – og samfunnet – drar oss i feil retning (og hva vi burde gjøre med det).
Du eier ikke balansen, du må lære deg å balansere og sjonglere
Vi snakker mye om balanse, «Work life balance», som om balanse er noe man oppnår og har, sannheten er ikke sånn. Balanse er ikke noe du finner og så eier, å kunne balansere og sjonglere, det er noe du kan bli god på om du legger inn bevisst trening. For det krever øvelse, det krever prøving og feiling, det krever at du kjenner deg selv. Balanse mellom jobb og privatliv, er bølger, ikke stillstand. Balanse i team. Balanse i arbeidsmiljøet. Balanse i livet er øyeblikk, og for å finne øyeblikkene av perfekt balanse må vi være fleksible nok til å sjonglere det livet kaster på oss og stå i tøffe tak, fordi etter stormen kommer balansen.
Og i 2025–2026 skjer det i et landskap som ikke alltid jobber med oss. Faktisk så er det sånn at det ganske ofte jobber mot oss.
Når verden rundt deg gjør det krevende å være en god leder
Vi lever i en tid med konstante distraksjoner, vi bygger komfortsone med digitale flater som mater oss det vi liker eller trigges av. Vi har konstante distraksjoner og teknologi som gir oss illusjonen av kontroll og en kultur som lærer oss å velge det enkle, raske og komfortable.
Utfordringen med det? Ledelse skjer nesten aldri i komforsonen.
Dette bekreftes også i SINTEFs rapport om psykososialt arbeidsmiljø (2021), hvor de tydelig viser at norske virksomheter venter for lenge, trener for lite og mangler systemforståelse. Rapporten peker på at:
- Vi trener for lite på å stå i ubehag, så det blir uoverkommelig
- Vi bruker for lang tid før vi tar de viktige samtalene
- Vi undervurderer systemene vi er en del av
- Og vi forventer at ting “går seg til” uten at vi faktisk gjør jobben
Det skjer ikke av seg selv. Det har det aldri gjort.
Hjernen vår gjør det heller ikke enklere for oss
Hjernen vår er sjefen vår, sjefen over alle sjefer, den gjør også som den vil. Av natur er den lat, den vil spare energi, den velger snarveier for deg og den elsker å gjenta det som føles trygt og kjent. Daniel Kahneman beskriver dette elegant gjennom ‘System 1 og 2’:
System 1 -Rask, emosjonell og energibesparende
System 2 -langsom, reflekterende og energikrevende
Med andre ord, hjernen vår er rigget:
- konflikt? hjernen vil unngå det
- ubehag? hjernen vil vekk
- uklarhet? hjernen fyller inn med gamle antakelser
- vanskelige samtaler? hjernen skrur på forsvarsmekanismer
Og hvis vi ikke trener disse musklene, blir vi svakere. Vi vet hva vi bør gjøre – men vi gjør det ikke.
Fornuften er der. Evnen er der. Men vanene våre er gammeldagse. Og hjernen vår er et gammelt kunstverk, den er ikke laget for det moderne arbeidslivet, vi må trene den.
Sinne, misforståelser og konflikter – det vi ikke våger å si høyt
Sintef peker på at vi på norske arbeidsplasser venter for lenge med å gripe inn, vi lar problemene heller vokse, før vi tar tak i dem. Det må brenne på dass, heller enn at vi trener på å unngå eller forebygge for brannene i det hele tatt. Dette fører til unødvendig høye kostnader, høyt sykefravær og høy grad av mistrivsel på arbeidsplassen. Rapporten peker også på at vi ikke trener lederne nok på å håndtere psykologiske og sosiale belastninger. Vi mangler systemforståelsen.
Dette gir utslag i at vi opplever mindre autonomi, fler som står i langvarig stress på jobb og tilliten til ledere svekkes. En undersøkelse utført av Gallup, meldte at kun 19% av norske arbeidstakere føler at de har medvirkning på jobb og i følge STAMI (Statens arbeidsmiljøinstitutt), oppgir over en tredjedel av norske arbeidstakere som har vært sykemeldt mer enn 14 dager at fraværet helt eller delvis skyldes nåværende jobb.
Dette er ikke tilfeldigheter. Dette er konsekvenser av manglende trening, en trend vi må snu.
Mot er en muskel
Jeg har hørt det før, «jeg er konfliktsky», som et varemerke, brent fast, som gjør at jeg ikke kan gjøre noe med det. Vi har fått et samfunnsspråk som ofte høres ut som dette: Jeg må, jeg trenger, jeg kan ikke, sånn er jeg, jeg vil ikke såre noen..
Men ledelse krever at vi skal tåle å stå i ubehag, vi skal ta de riktige samtalene før det er for sent, vi må korrigere, utfordre, og styrke robustheten, både vår egen og dem vi leder. Dette selv om det jobber imot den kulturen vi har i samfunnet og ikke minst på tross av riggen alle de små hjernene som sitter i hvert eneste hodet til medarbeiderne våre har, som helst jobber imot, helst vil ha det enkelt, effektivt og forutsigbart.
Dette er muskulatur, det må trenes, og treningen er ikke behagelig, den bygges i det som strammer til. Hvis vi vil ha sterkere ledere, hvis vi vil ha sterke team, må vi våge å trene, sammen.
Vi blir det vi trener på — og vi trener altfor lite på det som koster litt.
Systemene du står i – og hvorfor du ikke kan, eller skal, løse alt selv
«Du er ikke rollen din. Rollen tilhører systemet.»
Dr. Anne Rød
Vi har knyttet rollen vi har til identiteten vår, men rollen har vi til låns, den tilhører systemet vi er en del av. Problemer i arbeidsmiljøet handler sjelden om enkeltpersoner — selv om det ofte kjennes sånn. De handler om systemer som skaper bestemte mønstre, roller og relasjoner. Vi har mange rapporter og forskning som understøtter at vi trener for lite på å se hverandre, se systemene, familien, teamet, gruppen, avdelingen eller selskapet vi er en del av. Mønstrene våre formes av kultur, struktur og ubevisste forventninger vi har til oss selv og andre rundt oss. Som leder må vi kunne ta flere perspektiver, være i systemet, se systemet utenfra og se ut på verden vårt system virker i.
Dette krever at vi øver opp nysgjerrigheten vår, våre egne automatiske snarveier til koblinger må utforskes, vi må kreve mer av oss selv for å verifisere at vi ikke er forutinntatte og styrt av fordommer. Det krever at vi reflekterer, tar turen ut av skogen for å observere den fra avstand. Det å ta av seg forsvaret og se problemene for det de er og ikke dekket i bortforklaringer, prestisje, eller personlighet. Være genuint nysgjerrig på hva vi ser, aller helst sammen med teamet ditt. Se hvordan relasjonene deres påvirker systemet, hvordan dere alle kommer inn og påvirker gruppens, systemets dynamikk. Dette for å kunne endre systemet og ikke bare individet.
Dette er ikke quick fix, det er kompetanse.
Så, hvordan blir vi bedre? (Uten at det må gjøre vondt hele tiden)
1) Vi må trene på ubehag
Ikke bare lese om det. Trene. Jo oftere du gjør en ting, jo lettere blir det, når du er konfliktsky. Om du tørr å stå i vanskelige samtaler, ser du at du overlever, og med tid blir banene dine i hjernen som gjerne vil hindre deg fra det, større og mer fleksible. Det gjelder oss alle. Er vi smarte snakker vi om ubehaget før det treffer, hvordan ønsker vi at dette håndteres? Hva er klokt å si dersom.. Alt dette er trenging du trenger å ha inne den dagen «shit hits the fan».
2) Vi må bli bedre på early intervention
Ikke når folk kollapser. Ikke når korthuset faller sammen, da er veien tilbake så uendelig lang. Snakk sammen om hvordan dere vil ha det, hvilke signaler man kan fange opp hos hverandre, hvordan snakker vi sammen da? Du finner ikke løsningen alene, dere må trene sammen, slik at flere er observante når signalene begynner å blinke.
3) Vi må forstå systemer, ikke bare individer
Ekte endring skjer gjennom helhet. Ikke bare fjern symptomer, finn rot årsaker og se alle leddene som trengs og justeres for at man skal oppnå ønsket endring.
4) Vi må tørre å utfordre teknologien
AI skal støtte mennesker – ikke erstatte dem. Vi lever i en eksperimentell tid, i 1991 introduserte vi internett til verdenspublikum, i 2006 kom Facebook, i 2007 kom den første Iphonen, algoritmer ble første gangen brukt i en datamaskin rundt andre verdenskrig. Dette er unge fenomener vi ikke har langtidsforskning på. Vi vet ikke virkningen, eller bivirkningen av det vi i dag har med oss på nattbordet, på toalettet, eller som vi føler oss nakne uten. Det er lurt å være kritisk, og det er viktig å holde oss oppdatert. Disse mektige verktøyene jobber ikke for menneskeheten, det styres av enkeltmennesker med mye makt.
5) Vi må ta ansvar for egen robusthet
Det er ikke HMS som skal redde oss – det er ferdigheter vi må bygge. Om vi skal være attraktive arbeidsgivere, må vi vise at dette er ferdigheter du får utviklet hos oss, som arbeidstaker må du vise at du er villig til å jobbe med din egen robusthet, aller helst at du alt har trent masse på det. Jeg opplever at for mange er opptatt av hva de har krav på, hva de trenger å få tilrettelagt og ikke like klar over at du selv har et ansvar for å la deg bli ledet.
Hva nå?
Fremtidens ledelse kommer ikke til å belønne de som unngår ubehag. Den kommer til å belønne de som trener på det.
Du trenger ikke bli perfekt.
Du trenger bare øke din robusthet.
Og du trenger verktøy, støtte og mot til å justere – igjen og igjen – mens systemet rundt deg endrer seg.
Dette er kjernen av det jeg jobber med i MellomLedere.
Hvis du eller din virksomhet vil:
Styrke lederkompetanse
Bygge psykologisk trygghet
Gjøre tidlige intervensjoner naturlige
eller lære å forstå systemet dere faktisk virker i
…så tar jeg gjerne en prat.